再投资5万元，那么一个月后，你的资金只剩下3万多元，相当于以前的钱都白赚了。
如果你在这个时候退出股市，你会很幸运。你属于20%的人。如果你继续扛着它，你很快就会赔钱。
当时绝大多数投资者都是在4000多点接近5000点的时候进入股市的。最终结果只有两个:一个是割肉退出，一个是被锁定。
造成这种结果的原因是在昂贵的时候买入，这通常被称为高接收。因此，基金固定投资仍需采取策略。
就像上一章提到的买草莓的例子一样，如果我们能多买草莓15元，少买30元，不是更好吗？这就是买入的时机。如果你不知道怎么卖，即使你买了15元，你仍然不卖30元，等到草莓回到15元，这不是很遗憾吗？
大多数投资者受到从众效应的影响，高买低卖。当牛市股票大幅上涨，大家都红了眼睛，争先恐后地进入市场；股票大幅下跌后，看到反弹无望，不得不讨厌便宜卖出。
你不相信吗？看下面统计的股票开户数据。
每个投资者都知道低买高卖，但从以下2000-2014年新开A从股票账户数的图中可以看出，每个人心里只是清楚真相，但行动往往控制不住自己。
虽然只要经济发展，股市就会长期上涨，但股市也有明显的周期性，无法逃脱繁荣的极端衰退，不是极端的泰国的真理。上升会下降，下降会上升，而大多数投资者总是高买入低卖出，追逐杀死。
2014年A股票账户数量(图片来源:2014年中国证券登记结算统计年鉴)
如何取得超越公众的成就？那只是对抗公众。换句话说，我们应该反人类。大多数人只看到眼前的利益，但最终赚钱的人无一例外地预测了未来的利益。
我们应该采取什么策略来超越公众？很简单，低买高卖。
什么是低买高卖？就是在低点买入，坚持固定投资，越跌越买；在高点逐渐卖出，等待下一个低点再买入。
原因如下：
首先，中国股市和美国股市的表现有所不同。
大多数投资者说，美国股市是熊短牛长，中国股市是熊长牛短。因此，当你持有的固定投资份额处于较高水平时，你必须赎回。即使不是全部赎回，至少要部分赎回，也就是说，为自己设定一个利润止损点。
什么是“止盈点”呢？比如你设置一个目标，当你的基金上涨30%的时候，你就赎回，或者停止定投，这样就能把账面盈利落袋为安。一旦股市由高位开始下跌，也不会亏损太多。
其次，坚持固定投资，稀释损失。
如果你和2015年的许多投资者一样，资金被锁定，那么解决方案不仅是等待，也就是增加头寸，也就是说，继续固定投资。用每月的固定投资金额来稀释你以前的损失。指数会慢慢上涨，你的钱会慢慢赚回来。
最后，强调固定投资是一种长期投资，通常经历一个股市周期，至少3年，甚至20年。因此，你必须确保未来三年以上不会使用固定投资基金，这样你就有足够的耐心和信心慢慢与市场竞争。
四步定投法
至于如何购买基金，这里有一个简单易懂的四步固定投资方法。该方案解决了固定投资应持有多少资金、如何固定投资以及如何在固定投资过程中做好资产配置的问题。只要你这样做，你就可以很容易地通过固定指数基金获得每年15%的固定投资～20高回报率%。
当然，这种收入是从长远来看的。有些年份可能收入高，有些年份收入低，所以不要傻傻地认为一年能赚15%～20%！
第一步:盘点自己的资产状况，确定自己能投资多少闲钱。
例如，小华，一个25岁的单身青年，虽然月收入不高，但是和几个同事一起租房，公司可以补贴租金。平时中午在公司吃饭，晚上有时候叫外卖，有时候大家一起做饭，费用也不是特别高。两年后，她攒了5万元的积蓄，一直放在余额宝里。
是不是说这5万元小花可以全部投资？当然不是吗？！
在投资之前，我们首先要考虑的是给自己留足够的应急资金。这笔钱的数额应该是3～6每月的生活费。假设小花每月的开销是3000元，那就应该留着9000～18000元的生活费。
保留几个月的应急基金可以根据以下标准确定。如果你工作稳定，收入稳定，你可以考虑保留3个月；如果你的工作不稳定，收入是高是低，建议你再保留几个月。毕竟，应急基金最大的用途是帮助我们应对生活中的各种紧急需求，如事故、疾病和失业。
小华目前的工作和收入相对稳定，她决定留下1万元作为应急基金。她把钱放在余额宝里，方便随身携带，每天都能得到一些利息。如果你担心把它放在余额宝里，你可以把它放在其他货币基金里。另一个非常重要的一点是，如果你因为某种原因花了一些应急基金，一旦你有钱，你必须第一次弥补，以确保你的应急基金保持在正常水平。
剩下的4万元，小华打算留5000元给自己配置商业保险，剩下的3.5万元投资。至于为什么需要保险，配置什么保险，我会在保险章节里说。
这35000元，小花是
危机爆发后，优秀领导人的做法是更有创新性，更有勇气接受事实，更诚实。当硬件迅速改进时，中国企业需要反思和学习，如态度和行动。
2007年是整个中国制造噩梦的一年。今年，中国制造企业遭遇了前所未有的信誉危机，其中一些甚至再也没有站起来。
事实上，每个企业都遇到过危机时刻。公司的所有领导人也面临着一个问题：如何创造性地解决危机问题？如何成为一名转向危机的魔术师领袖？
危机中领导者的挑战是，你面临的解决方案和要解决的麻烦一样多……哪个更有效？
高贵的羞耻
捷兰航空是美国两家与西南航空同名的廉价航空公司之一。2007年情人节，这家以亲和客户闻名的航空公司经历了风暴洗礼。
2月14日，一场暴风雪导致捷兰航空250架国内外航班被取消，乘客在纽约肯尼迪机场被推迟11小时。由于这场风暴造成的航班延误，许多商业会议和蜜月假期被迫取消。客户的抱怨被主要主流媒体的报道推向了高潮，捷兰航空最引以为豪的秘密是客户的善意。这场危机无疑给捷兰航空带来了巨大的挑战。2月14日后，捷兰航空公司股价暴跌近8%。
此刻无疑是对企业领导者最具挑战性的时刻。捷蓝航空CEO大卫·尼尔曼(DavidNeeleman)毫不犹豫，他在最短的时间内做了两个创造性的举动：在最具影响力的视频网站上YouTube发布道歉视频，参加电视节目《大卫》·莱特曼晚报。他的道歉很简短:我们感到羞愧。你应该享受更好的服务。但是上周，我们让你失望了。
这些话很巧妙。尼尔曼没有过多强调客观原因，也没有为自己开脱。在真诚道歉的同时，他再次强调了捷兰航空服务第一的宗旨。他知道，目前简单的解释并不能唤起愤怒乘客的信任。事实上，他们最生气的不是飞机本身的延误，而是捷兰航空没有事先的延误通知，以便他们重新安排事务。他们选择捷兰航空是因为捷兰航空的无取消航班政策。这是捷兰航空的核心竞争力。
尼尔曼之所以能如此简洁地道歉，是因为他在道歉前与消费者消费者进行了充分的沟通。同时，他还宣布取消航班的所有乘客将退还1000万美元的机票，并支付当天因延误造成的免费机票和所有费用。从那时起，客户权益保护条款将得到实施。
几个月后，美国最著名的市场调查公司J.D.Power and Associates数据显示，捷蓝航空再次获得低票价航空公司最高客户满意度。
事实上，道歉只是解决问题的第一步。如何完整、合乎逻辑地传达危机的事实也是一个非常重要的步骤。企业领导者必须领导良好的沟通运动，仔细选择事实，诚实地告诉他所知道的真相。
选择最接近客户的媒体
最好的沟通渠道是充分利用现有渠道和员工，因为这是节省成本和最亲密客户的方式。
看看肯德基母公司百胜餐饮集团在禽流感危机中是怎么做到的。
食品安全是百胜餐饮集团的主要危机之一。2005年，由于禽流感，许多中国人开始害怕吃鸡肉。因此，2005年第四季度肯德基利润下降了五分之一。在调查了消费者可能存在的问题后，百胜中国编辑了一份小问答手册，并将其发送给所有中国肯德基商店经理和员工，要求他们友好耐心地解释客户的任何问题。
同时，百胜餐饮集团CEO大卫·诺维克(DavidNovak)与百胜餐饮大中华区总裁苏敬轼商量后，决定迎难而上。他们决定不停止肯德基中国的鸡肉供应，而是教育公众禽流感不会通过鸡肉或。
但他们发现有很多沟通渠道可供选择。它是在电视、平面媒体或网站上宣传的吗？这意味着大量的成本支出和无法控制的沟通效果。
肯德基决定利用自己的渠道。他们制作了专门的宣传海报张贴在肯德基各个店面里。海报上有好多信息，包括世界卫生组织的研究结果：高温是杀死鸟类禽流感最有效的途径之一——而所有肯德基的鸡肉都经过高温消毒的。
他们充分利用自己渠道的每个角落。例如，肯德基销售的食品包装边缘写道：肯德基的所有鸡肉产品都经过高温消毒，质量非常可靠。诺维克和他的团队取得了良好的效果，肯德基成功地度过了危机，中国仍然是百胜餐饮集团增长最快的市场之一。
用认错重获信任
当吉姆·麦克纳尼(JimMcNerney)2005年成为波音公司CEO该公司正处于持续的高管丑闻危机之中。
他是三年来波音公司的第三个CEO两年前，当时的CEO菲尔·康迪特(PhilCondit)因为道德问题被迫辞职。接下来，受人尊敬的前波音总裁何师统(HarryStonecipher)被董事会召回挽救波音，但很快就辞职了，因为她与波音的女高管通奸丑闻。
灾难仍在继续。麦克纳尼不得不清理康迪特时期埋下的另一个混乱：波音被起诉。波音涉嫌指示员工窃取对手洛克希德·马丁的文件最终帮助波音赢得了政府订单。
麦克纳尼坐在董事会面前，看着烫手的文件，这位差点成为杰克·韦尔奇接班人的领导非常清楚他的困境。他可以选择这样做：将诉讼结束，充分传达对波音有利的事实，并将这些指控归咎于以前的领导人……但他没有这样做，而是游说政府达成了和解协议：波音赔偿6.151亿美元的巨额罚款是波音不再接受任何刑事指控。这样做的另一个好处是，波音也可以与最重要的客户——国防部保持关系。
麦克纳尼的决定是经过仔细考虑后做出的。他发现，与其争论高调，不如让波音以低调承认错误的形象出现，然后大力推进波音体制改革。
随后，麦克纳尼被《商业周刊》评为2006年最佳领导人之一，成功引领波音走出丑闻阴影，获得美国空军150亿美元大订单。
麦克纳尼不仅没有让波音陷入一系列丑闻，而且加深了大客户对波音的信任。在解决危机的同时，他成功地找到了维护客户关系和公司形象的平衡，赢得了支持，并实施了他想要实施的改革。
事实上，危机爆发后，领导者要做的就是消除噪音，重塑信任，振奋士气，无论是补救公司形象还是解决一系列棘手的问题。然而，并不是所有的公司都能克服困难。我们经常看到沉默和拒绝、僵硬的解释、支支吾吾的公关和胆怯逃避责任的高层。
我们发现，面对困难，优秀领导人的做法是更有创新性，更勇于接受事实，更诚实。
